Norintiems pradėti verslą

Temą remia žurnalas "VERSUS"  ir dovanoja laimėtojui 6 mėn. leidinio prenumeratą. 

•  „Versus“ – premium kategorijos verslo ir gyvenimo būdo mėnesinis leidinys, pretenduojantis tapti reiškiniu. Leidėjai garantuoja, kad pateikiama informacija – kokybiška ir patikima, turinti galingą pažintinį užtaisą.
•  Žurnalas skirtas intelektualaus skaitytojo poilsiui ir jo socialiniam statusui patenkinti. 
•  Tai viena iš verslo, laisvalaikio ir gyvenimo būdo informacijos gavimo formų, skirtų aukštesnio socialinio statuso žmonėms ir į šią socialinę aplinką siekiantiems patekti jaunosios kartos atstovams.
•  Žurnale spausdinami tik aukšto lygio informaciniai, apžvalginiai ir analitiniai straipsniai, publikacijos.
•  Žurnalas „Versus“ – socialinio statuso įrodymas, visavertis prabangos segmento atributas. 

pažįstama situacija jau kurpiu laiškelį :D 

 Sveiki. Mano samprotavimai apie šitą situaciją.

Ar pirmininkas ir valdyba turi konkrečiai tam tikriems nariams nurodyti jų atsakomybę ar leisti jiems pasirinkti?
Iš pradžių – leisti pasirinkti aprašant kiekvieną tą atsakomybę, o vėliau – pažinus narį ir išsiaiškinus sritis, kuriose jis gabiausias – paskirti jį tam tikram darbui argumentuojant pasiektais rezultatais ir asmeninėmis sąvybėmis.

Kokios gali būti tokio elgesio priežastys?
Įvairios, priklausomai nuo kiekvieno nario lūkesčių ir motyvų.
Ką siūlytumėte tokioje situacijoje?

Tokioje situacijoje siūlyčiau: iš pradžių išsiaiškinti savanorio įstojimo į organizaciją priežastis. Gal priežastis tebuvo ta vienintelė – seminaras (ypač, jeigu jis tikrai labai naudingas ir brangus), o gal atsakomybės poreikis, buti dėmesio centre, jaustis naudigam ir t.t. Kai žinai žmogaus motyvus, tai ir motyvacinę sistemą parinkti lengviau. Jeigu žmogus po seminaro dingo, tai gal būt, tas seminaras nebuvo toks, kokio tas žmogus tikėjosi arba iš viso tai nebuvo tas, ko jam reikėjo. Manau, kad savanoriai turėtų patys ieškotu naujų projektų (gal net ir jų finansavimo šaltinių), o ne tik būtų informuojami apie projektus ir raginami jų ieškoti.

Tas kuris buvo išvykes į seminarą, grįžęs turėtų parengti prezentaciją savo kolegoms. Tokiu atveju pats jaus didesnę vidinę atsakomybę, kurį laiką bus įpareigotas aktyviai dalyvauti veikloje, o blogiausiu atveju visą patirtį perteiks kolegoms mokymų metu. Gal būt, organizacija vis dėl to gali, kaip nors visas tas sąlygas užfiksuoti ir sutartimi, pvz. seminaro reali kaina yra 3000 Lt, savanoris uz ją sumoka 30 % sumos, tačiau įsipareigoja organizacijoje aktyviai dalyvauti dar vienerius metus. Jeigu praleis užsiėmimus ar nutrauks veiklą ankščiau, nei numato sutartis – turės sumoketi pinigus už  likusią seminaro dalį. Esmė ta, kad tuos seminarus savanoris turi užsitarnauti ir turi rimtai apgalvoti, ar tikrai jis jų nori. Jeigu savanoriai jaus, kad gali lengvai tuos seminarus gauti, tai ir nebus aktyvūs, o  kam? Po semanaro nepaleisti žmogaus taip lengvai, gauti iš jo atgalinį ryšį: ko išmoko, ką matė, parengti seminaro pristatymą kolegoms, kad jis pateiktų pasiūlymų, kokiame pvz. projekte jis galėtų pritaikyti seminare įgytas žinias ir t.t. Esmė, kad nebūtų labai taip jau lengva ir paprastai organizacijai pasakyti „sveiki ir viso gero“, o jaustų vidinę atsakomybę ir įsipareigojimą.
Problemos sprendimai: Gal iš viso per lengvai gauna tuos tarptautinius seminarus? Pvz. į seminarą gali vykti tas, kuris bus aktyviausias per tam tikrą nustatytą laiką arba pateikęs daugiausiai pasiūlymų.
Kokias motyvacijos priemones galima būtų taikyti?

Motyvuotų, manau ir tai, kad būtų visų savanorių suvestinė, kurioje matytųsi kiekvieno nario profilis: kiek idėjų kiekvienas pasiūle, kiek projektų inicijavo, kiek jų buvo įgyvendinta ir t.t. Gal dalyviai pateikia idėjas, bet nei viena iš jų nebuvo įgyvendinta? Projekto įgyvendinima galima patikėti pačiam autoriui (organizacija gali padėti). Būtų galima rinkti pusmečio, mėnesio ar pan. geriausią savanorį. Galima rinkti iniciatyviausią, aktyviausią, labiausiai padedantį, t.y. draugiškiausią. Galima rinkti vieną, labiausiai atitinkantį šias kategorijas žmogų arba po vieną iš šių kategorijų (priklauso nuo to, kiek savanorių yra organizacijoje), tada parašyti straipsniuką apie lyderį su jo interviu, įteikti jam organizacijos diplomą ar pagiriamąjį raštą, suorganizuoti vakarėlį ar tiesiog nupirkti į pusmetį kartą bilietus dviems į kiną ar pan. Suvestinės apie kiekvieno savanorio pasiekimus turėtų buti online, kad kiekvienas jas matytų - kurioje vietoje pagal tam tikrą reitingavimą jis randasi. Suvestinės turi būti kuo dažniau atnaujinamos. Matymas esamos situacijos ir lyginimasis su kitais, aktyvesniais nariais taip pat motyvuotų arba skatintų pasitempti.

Aktyviausias per tam tikrą laiką narys gali būti paskiriamas organizacijos pirmininku. Taip nuolat keisti juos, kad kiekvienas turėtų galimybę pasireikšti ir jaustų atsakomybė ne tik už save, bet ir už kitus, už pačios organizacijos sėkmę.
Kokias sąlygas reiktų sudaryti nariams, kad jie būtų aktyvesni?

Svarbiausia suteikti kiekvienam atgalinį ryšį ir savirealizacijos galimybę. Taip pat, prieš priimant į organizaciją labai aiškiai paaiškinti jos lūkesčius, įstojimo sąlygas, išsiaiškinti žmogaus siekius ir poreikius. Veiksmai ir motyvacinė sistema turi būti orientuoti į žmogų. Nepažinus jo, tai bus tik laiko ir pinigų švaistymas. Sąlygos? Draugiška, linksma atmosfera, entuziastingas, bet nusiteikęs rimtai dirbti pirmininkas, kuris savo pavyzdžiu skatintų kitus. 
Sėkmės

Pirmieji atsakymai jau gauti.

Norime priminti, kad pasirašant sprendimą savo tikru vardu bei nurodžius pareigas, išsilavinimą arba poziciją, tuo pačiu populiarinate save patį įmonių ir organizacijų rate.

2 atsakymas, parašė masha

Visų pirma tai yra jaunas žmogus, todėl svarbu įvertinti ir objektyvias nedalyvavimo priežastis. Tai pvz. netikėtai prasidėję mokslai, sunkesnė tema, sesija ir pan., susirastas draugas ar draugė, kuris/-i užima visą laisvalaikį ir nesidomi jaunimo organizacijomis, kelionė su tėvais, cementovkė ir t.t. Savanorių organizacijos gana dažnai būna organizuotos taip, kad praleidęs vieną ar du užsiėmimus, jau nebesusigaudai kas vyksta, kokia tavo vieta šiame veiksme ir apskritai pasijauti nereikalingas. Todėl pirmasis pasiūlymas būtų suorganizuoti darbą taip, kad bet kurie norintys galėtų įsijungti bet kuriame eigos etape. Kiekvienam projektui turėtų būti bent keli kontaktiniai asmenys.

     Dažnai nutinka ir taip, kad žmogus pareiškia norą dalyvauti, bet grupės ar projekto lyderiai nesureaguoja į tą pareiškimą. Tai itin ydinga ir dažnai atima norą iš viso daugiau dalyvauti tokioje veikloje. Buvau užimtas, pamiršau ir panašiai, čia yra visai netinkami pasiaiškinimai. Jei žmogus tam projektui visai netinka arba jų jau yra per daug, reiktų savanoriui pasiūlyti kitą programą. Taigi, svarbu su entuziazmu sutikti kiekvieną savanorį. 

     Vykdyti psichosocialinės atmosferos stebėseną. Savanorių vis reikia pasiteirauti, ar jiems čia patinka, ar jie jaučiasi svarbūs, padedantys, reikalingi. Net toks pasiteiravimas rodo dėmesį ir žmogus pasijaučia svarbesnis. Nuolat klausti savanorių nuomonės dėl veiklos metodų ir rezultatų gerinimo, paskelbti konkursą, kad ir panašų į šį, visų pirma tarp pačių savanorių. 

     Dauguma jaunų žmonių į panašias organizacijas įsijungia dėl praktikos, galimybės pagražinti cv ir t.t. Siūlyčiau paskatinti "karjerizmą savanoriavime". T.y. organizacija galėtų turėti kelis savanoriavimo lygius, pvz. vykdantysis savanoris (nunešk, padėk, paduok lygis), jaunesnysis savanoris (sumaketuok, parašyk laišką, paskambink), vyresnysis savanoris (suorganizuok parašų rinkimą, suorganizuok susitikimą, surink reikiamus įstatymus), vyriausiasis savanoris (susirinkimo pirmininkas, įstatymų analitikas ir pan.) ir t.t. pagal svarbą organizacijoje (tai tik pavyzdys, galima aibė kombinacijų). Tokius žmones viliotų galimybė į cv įrašyti "vyriausiasis savanoris", kas nurodytų jų svarbą ir pareigas. Dabar gi tiek "nunešk paduok", tiek "suorganizuok" tipo savanoriai popieriuje atrodo vienodai. Savanorių organizacijos galėtų rašyti ir rekomendacijas darbdaviams, jei būtų pageidavimų, žinoma.

       Reikia susitaikyti su mintimi, kad daug aktyvių ir iniciatyvių žmonių yra cholerikų tipo asmenybės. Manau, savanorių organizacijos juos turėtų labai vertinti. Jei jie ko imasi, viską padaro greitai ir gerai. Jų bėda ta, kad jie greitai perdega, jiems tai pasidaro nebeįdomu ir tada jie pabėga (ypač jei dar ir pasiekė savo tikslą, t.y. kelionę į konferenciją ar pan.). Šiuos žmones reiktų atpažinti, susipažint ir pasistengti, kad jiems nebūtų nuobodu. Jeigu flegmatikas gali metų metus būti organizacijos sekretoriumi ir jam tas nekelia frustracijos, tai cholerikas juo išbus geriausiu atveju apie mėnesį. Reikia pasiūlyti galimybę keisti savanoriavimo kryptį. Vieną mėnesį rašau projektą ES, kitą mėnesį peniu vaikiukus vaikų namuose. Įvairovė yra gėris ir dažnai būtent tai traukia jaunimą. Pamatyti gyvenimą iš visų pusių - argi nebūtų puikus savanorių organizacijos šūkis?

     Jūsų aprašytoje situacijoje susidaro įspūdis, kad savanoris pasiekė savo tikslą ir dingo. Kartais užtenka paskambinti as susitikti su tokiu žmogumi, pasikalbėti. Taip gali sužinoti tikrąsias priežastis. Labai dažnai ta priežastis būna elementariausias nuovargis. Jaunas žmogus - nepastovi būtybė, tad nieko keisto, jog jis greitai supranta, kad nieko daugiau ar geresnio iš organizacijos jis negaus, negu jau gavo. Kartais nutinka taip, kad prasivalkiojus patvoriais, po metų ar dviejų jam vėl grįžta noras prisijungti prie organizacijos. Bet po tokio "pasiplovimo" siaubingai gėda. Manau, kad žmogus, o juo labiau savanoris, turi teisę praleisti projektus ar daryti pertraukas tarp dalyvavimo savanorių programoje. Svarbu iš anksto pasakyti žmogui, kad turi teisę atsisakyti dalyvauti projektuose, padaryti pertraukas tarp savanoriavimo ir vis tiek likti savanorių organizacijos nariu. Kad nebūtų prarastas ryšys, jam reiktų per new's groups'us ar panašiai vis siųsti pranešimus apie dabartinę organizacijos veiklą, naujus projektus, kokių savanorių dabar reikia ir t.t. Karts nuo karto gal net nusiųsti asmeninį e-laišką su pasiteiravimu apie dabartines nuotaikas, pakviesti sudalyvauti kokiame vienkartiniame Kalėdų vakarienės projekte.

      Kartais vis prisimenu tarybinius laikus ir niekaip negaliu suprasti, kaip suveikdavo tuometinė motyvavimo sistema, bet juk akivaizdu - suveikdavo. Manau, būtųneblogas būdas pagerbti nusipelniusius savanorius juos paskelbiant "garbės lentoje", kas tikriausiai galėtų būti internetinės svetainės puslapis. Garbės lentoje galėtų būti paskelbti jų nuopelnai, indėliai ir t.t., prie labiausiai nusipelniųsių prikabinti mėlyni kaspinai. Būtina komentavimo galimybė. Tai įneštų jaunatviškumo, komiškumo, entuziazmo ir šiek tiek išdykumo į savanoriavimą. Juk nereikia į viską žiūrėti rimtai. 

     Kartais pristatant kažkokį projektą svarbu pabrėžti, kad pats savaime jis nepasidarė. Prie to prisidėjo tokia ir tokia organizacija, ypatingai nusipelnęs toks ir toks narys. Priminti, kad šį projektą šis asmuo gali drąsiai įsirašyti į savo cv. Nors dauguma žmonių sąmoningai viešumo vengia, pasąmonėje dėmesys yra labai svarbus ir motyvuojantis veiksnys.

     Norėčiau priminti ir paprastesnes motyvavimo priemones - padėka, nemokamas bilietas į labdaros koncertą, fotografijų paroda "Savanoriai Lietuvoje" ir t.t.

3 atsakymas, parašė Asta

Tam kad išlaikyti žmones arba pritraukti naujų narių turi būti motyvuojanti veikla. Labai sudėtinga išlaikyti žmones, kai už tai negauna jokio atlyginimo. Iniciatyva labai greitai prarandama – kai naudos nebelieka. Nauda gali būti net tik materialinės prigimties. Žmogus turi būti motyvuotas ir žinoti „ką jis daro šioje organizacijoje“. Tam kad išsiaiškinti kokie dalykai motyvuoja žmogų, galima padaryti elementarų psichologinį testą. Šio testo rezultatais, žmones suskirstyti į grupeles - kas kiekvienam labiau priimtina - ar rašyti projektus, ar dalyvauti mokymuose/juos pravesti; ar dalyvauti seminaruose. Pirmiausia visus tuos žmones (naujus narius) turi sieti vienas tikslas, naudingas visiems dalyviams. Pvz.: dalyvaujant šioje veikloje – įgyjama patirtis, kuri pritaikoma tolesniame darbe.

Išvada:

1. nariai turi būti motyvuoti ir motyvuojami. Organizacijos valdžia – pirmininkas turėtų turėti daug ryšių , būti ypatingai aktyvus ir vienijantis visus narius – pvz. bendradarbiauti su įstaigomis/būti sudarius su jomis sutartį, kad galėtų rekomenduoti ir pasiūlyti jau projektais „patikrintą“ žmogų dirbti tose įstaigose.

2. nariai turi turėti naudos iš organizacijos veiklos – jei ne dabar, tai ateityje

3. turėtų vykti dalyvių susitikimai – tai yra organizuojamos jiems kartu išvykos, renginiai – tam, kad pasidarytų draugiška grupė, leidžianti laisvalaikį kartu

4 atsakymas, parašė Ernesta

Manyčiau, kad oraginazacijos taryba ir pirmininkas turėtų nurodyti kas ir už ką atsakingas, nes kitaip gali žmogus "perdegti" būdamas aktyvus visose srityse. Geras paskatinimas žinių tobulinimas, kvalifikacijos kėlimas, tačiau už tai turi būti ir grįžtamasis procesas: įtraukimas į kitą veiklą, "pakėlimas" pareigose, atstovavimas rimtesniuose susitikimuose ir pan.
Dingimo priežastys gali būti įvairios: išblėso mintys, finansiniai sunkumai (reikalingos nuolatinės pajamos), atsirado kiti poreikiai ir organizacijai nebeliko laiko, ir t.t.

Prieš įstojant į tokias organizacijas būtų gerai gauti kokį nors dokumentą, įrodantį apie jų iniciatyvą iki organizacijos: mokyklos atsiliepimai, galimos darbovietės rekomendacijos/pageidavimai (jei žmogui reikia pasitobulinti pvz. bendravimo srityje, pažinčių ir reikalingų ryšių užmezgime), paties asmens motyvaciją (kodėl jis ateina į šią organizaciją ir ką tikisi jai duoti, o ne iš jos gauti) ir pan.

Pagarbiai,
Ernesta Sinicyna
Vilnius

5 atsakymas, parašė Ainius

Sveiki,

štai mano situacijos apžvalga ir galimi sprendimai.

Manau situacija yra paprasta: narys įstoja į organizaciją, norėdamas užsiimti kažkokia "užklasine" veikla, tam kad išmoktų kažko naujo, surastų bendraminčių, panašių į save, tarp kurių jis būtų vertinamas bei gerbiamas ir jam būtų suteiktos galimybės save realizuoti. Visa tai yra 3 viršutiniai Maslou poreikių piramidės lygmenys, kurie, aš manu, yra šios organizacijos pagrindas.

Kodėl jis pasitraukė iš organizacijos? Jis nebe patenkino šių poreikių būdamas organizacijos nariu ir tikriausiai rado kitą alternatyvą.

Kaip galima būtų motyvuoti organizacijos narius? Visų pirma reikia atkreipti dėmesį į žmogaus socialinius poreikius - priklausomybės kokiai nors grupei jausmas, draugystė, parama. Šie poreikiai turi būti skatinami ir puoselėjami. Susirinkimai, pokalbiai, derybos yra būdas tai padaryti, tačiau gal to nepakanka. Grupės vieningumą ir stipresnį ryšį tarp narių galima būtų skatint sukuriant kažką originalaus, kas būtų būdinga tik šiai organizacijai, pvz.: specifiniai rūbai susirinkimo metu, ritualai, susirinkimo vieta ir pan. Taip pat numatant ilgalaikius tikslus, kad nariai žinotų, ko jų organizacija siekia ir galėtų tuo didžiuotis.

Pripažinimo poreikiai taip pat labai svarbūs. Žmogus nori būti įvertintas, todėl būtina, kad organizacijoje egzistuotų karjeros galimybės, apdovanojimai ar kažkokie pagerbimai, kurie jį išskirtų iš kitų. Karjeros galimybės yra žavios tuo, kad atitinkamas pareigas užimantis žmogus ir atitinkamas privilegijas gaunantis, turi nuolat stengtis vykdyti įsipareigojimus, kadangi bet kas kitas, geriau dirbantis ar rodantis daugiau iniciatyvos gali užimti jo vietą. Gal pavyktų susirasti partnerių, kurie galėtų paremti kokiomis nors dovanomis ar pan., tai būtų puiki motyvacija. Ir galiausiai saviraiškos poreikiai. Organizacija turi aprūpint narius veikla ir manau būtų tikslingiau leisti jiems patiems pasirinkti atsakomybę, kadangi darbas visada geriau atliekamas, kad žmogus jį pats pasirenka, o nevienodo darbų pasiskirstymo problemą galima spręsti labai įvairiai ir tai dar tik didina konkurenciją ir tuo pačiu motyvaciją tarp narių.

Ką siūlyčiau nurodytoje situacijoje? Padaryti reikiamus pakeitimus, numatyti ilgalaikius tikslus bei planus ir tuomet susisiekti su dingusiu nariu bei pranešti apie pokyčius. Jeigu jis nesugrįš, tai ženklas, kad pakeitimas nepakankami arba neteisingi.

Pagarbiai,
Ainius Obolevičius
VGTU "Nekilnojamo Turto Vadyba", NTV-07/2

6 atsakymas, parašė Vytautas

Kaip supratau, jaunuolis gavo kelionę į seminarą, už aktyvumą, naujų projektų kūrimą, bet ne už tam skirtą užduotį, kurią atliko nepriekaištingai. Gavęs kelionę, jaunuolis tampa tarsi įpareigotas vykti į seminarą. Atsisakyti vykti neleidžia jo interesai(apie interesus sprendžiama iš savavalio stojimo į organizaciją), bei organizacijos suteiktas privalumas, o privalumus mėgsta ko gero visi žmonės. Jaunuolis nuvyksta į seminarą, susimoka 30% kelionės išlaidų. Grįžęs, toliau dalyvauja organizacijos veikloje. Pagal pateiktą situaciją jis yra vienas iš lyderių. Jauni žmonės organizacijose dažnai bando gauti teigiamos iformacijos. Kadangi jis yra vienas iš lyderių, tai būdamas organizacijose gauna mažiausią kiekį teigiamos informacijos, layginti su silpnesniais nariais. Tai įvertindamas supranta, kad ko gero kita kelionė į seminąra vėl atiteks jam ir jis vėl į ją turės vykti. Kaip minėjau, kelionė gaunasi kaip privalumas, kurio jis negali atsisakyti.

Yra dvi galimos priežastys, dėl ko jaunuolis pasitraukė iš organizacijos:

1) Jaunuolis gauna mažą kiekį teigiamos informacijos iš organizacijos, nes yra lyderis, tad nusprendžia, kad dalyvavimas šioje organizacijoje jam nenaudingas.

2) Supranta, jog sekanti kelionė į seminarą atiteks jam, nenori jame dalyvauti, dėl seminaro turinio ar 30% kelionės išlaidų, bet ir nenori atsisakyti jam suteiktos privilegijos, vykti į jį, tad nusprendžia nepastebimai pasišalinti iš organizacijos.

Jog nariai būtų aktyvensi, reikia kurti konkursą į tam tikrą seminarą, ar apmokymą. Apie galimus privalumus(keliones seminarus ir t.t.) pranešti iš anksto, pvz.: Šio mėnesio gale aktyviausias ir labiausiai nusipelnęs narys turės galimybę vykti į seminarą, vyksiantį Vokietijoje, kurio metu bus pasakojama apie firmos XXX raidą bei valdymo struktūrą. Organizacija apmoka 70% išlaidų.

Kitas pvz.: Atsižvelgiant i narių skaičių oganizacijoje, kas mėnesį skirti tarkim 10% aktyviausių narių po du bilietus į kiną.

Sąlygų nariams neiškeldinėčiau, asmuo turi dalyvauti savo noru ir nieko neverčiamas, kaip ir nieko neverčiamas stojo į organizaciją. Sąlygos organizacijose nepriverčia išlaikyti narius ar tapti aktyvesniais. Kadangi tai internetio pobūdžio organizacija, sąlygas sunku iškelti, nes internetas "slidus" dalykas.

Šioje situacijoje siūlyčiau susisiekti su nariu, kuris vyko į seminarą, o vėliau paslaptingai dingo, gal pasikeitė jo gyvenimo salygos, nebeturi interneto, sugedo kompiuteris. Paskambinus telefonu pasiteirauti, kokios priežastys, kas patiko, kas ne.

Vytautas Stasaitis

Šios užduoties ekspertė – Laura Navienė – nepriklausoma verslo konsultantė, lektorė, VU psichologijos mokslų magistrė, turinti 10 metų praktinio darbo patirtį, konsultuoja organizacijas personalo klausimais; rengia ir veda mokymus bei komandos formavimo renginius įvairių profesijų ir lygių darbuotojams bei vadovams.

P. Laura pakomentavo jos manymu tiksliausius atsakymus.

Pasitarsime su keiso užsakovu - Nevyriausybine jaunimo mainų ogranizacija ir netrūkus paskelbsime nugalėtoją.  

I–as atsakymas, Eglė

Autorė šauniai pastebi, kad atsakomybę geriausia deleguoti, pirmiau, „...pažinus narį ir išsiaiškinus sritis, kuriose jis gabiausias“. Sakoma, kad nėra blogų darbuotojų, yra tik darbuotojai ne savo „rogėse“, juolab, kad nemėgstamas darbas ne tik, kad nemotyvuoja, bet ir sukelia papildomą stresą. Kiekvienas mes esame tam tikro vaidmens atlikėjas: darbuotojas, kuris pasižymi kūrybišku mąstymu, vaizduote, aukštu intelektu, su užsidegimu siūlo naujas idėjas ir noriai dalyvauja kuriant strateginius planus, tikėtina, kad vengs kasdienių užduočių atlikimo, kurios iš jo pareikalaus disciplinuotumo, struktūros, sistemiško darbo, įgyvendinant sprendimus. Mes mielai atliekame tuos darbus, kurie mums sekasi, kurie teikia pasitenkinimą. Tuomet ir veiklos rezultatai būna aukšti, o prastais, nemotyvuotais darbuotojais tampame, kai esame verčiami atlikti tai, kas pareikalauja daug mūsų vidinių resursų bei pastangų.

Atkreipiamas dėmesys į priežasčių, kurios skatino priklausyti organizacijai išsiaiškinimo svarbą. Spėliojama, kad seminaras galėjo būti vienas iš pagrindinių buvimo organizacijoje tikslų ar, kad „...per lengvai gauna tuos tarptautinius seminarus“. Siekiant daugiau aiškumo, daugelis sėkmingų organizacijų vykdo personalo tyrimus, kurie padeda ne tik parodyti dėmesį darbuotojams, užtikrinti grįžtamąjį ryšį, bet ir įtraukia į sprendimų priėmimą bei tikslų siekimą, o svarbiausia sukuria kryptingą darbuotojų tobulinimo (mokymo ir kvalifikacijos kėlimo) sistemą. Visa tai padeda užtikrinti tęstinumą, sukurti funkcionuojančią motyvacinę sistemą.

Pateikiamas konkretus pasiūlymas: „...visas tas sąlygas užfiksuoti ir sutartimi, pvz. seminaro reali kaina yra 3000 Lt, savanoris už ją sumoka 30 % sumos, tačiau įsipareigoja organizacijoje aktyviai dalyvauti dar vienerius metus“. Iš tikrųjų Lietuvos organizacijos investuojančios į savo darbuotojų papildomą mokymą (seminarus, konferencijas, kvalifikacijos kėlimo kursus) paprastai apsidraudžia ir darbo sutartyse numato, kad, nutraukus darbo sutartį, nepraėjus metams po įvykusių mokymų, darbuotojas privalės padengti su tuo susijusias išlaidas. Dažnai tai tampa puikia priemone, skatinančia lojalumą arba „pririšanti“ darbuotojus prie įmonės ilgesniam laikui.

Pasiūlomi konkretūs metodai, kaip galima būtų didinti darbuotojų motyvaciją, pvz., „tas kuris buvo išvykęs į seminarą, grįžęs turėtų parengti prezentaciją savo kolegoms“. Autorė pateikia nepiniginių motyvatorių pavyzdžius, kurie yra skirti darbuotojo reikšmingumo įvertinimui: „rinkti iniciatyviausią, aktyviausią, labiausiai padedantį, t.y. draugiškiausią“; „...parašyti straipsniuką apie lyderį su jo interviu, įteikti jam organizacijos diplomą ar pagiriamąjį raštą“ ir t.t. Visi skatinimo būdai yra geri tik būtina prisiminti, kad skirtingiems žmonėms – tinka skirtingi motyvavimo būdai ir prieš juos taikant, svarbu įsitikinti, kad apdovanojimas bus vertingas konkrečiam darbuotojui. Taigi, kaip ir teigia šio komentaro autorė: „Veiksmai ir motyvacinė sistema turi būti orientuoti į žmogų. Nepažinus jo, tai bus tik laiko ir pinigų švaistymas.“

II–as atsakymas, masha

Iš tikrųjų svarbu atkreipti dėmesį į tai, kad situacijos herojus yra jaunas žmogus, kurio gyvenime galėjo įvykti svarbių pokyčių. Paprastai į savanorišką veiklą mielai įsitraukia 18 – 25 metų jaunuoliai, nes tokiame amžiuje, žengiant pirmus savarankiškus žingsnius profesiniame kelyje, yra labai svarbus pažintinis motyvas, mobilusis skatinimas (kursai, konferencijos, kelionės, galimybė pamatyti, pasimokyti). Tuo tarpu vėliau apie 20 – 30 metus, kuriančiam šeimą, aktualiausiu tampa finansinis atlygis, materialinis skatinimas. Taigi, pasikeitusios gyvenimo sąlygos, dažnai lemia ir pokyčius profesinėje veikloje.

Tikėtina, kad autorės minimi karjera ir darbo turinys, galėjo būti tie motyvai, kurie buvo svarbūs konkrečiam organizacijos nariui. Karjera – vienas populiariausių verslo organizacijose taikomų skatinimo metodų. Galima stebėti kurioziškas tendencijas rinkoje, kai mažoje įmonėje dirba vos 5 darbuotojai, bet visi jie yra vadovai.

Tačiau verta prisiminti, kad skirtingiems žmonėms – tinka skirtingi motyvavimo būdai. Ir tikrai ne visiems gali patraukliai skambėti „karjerizmas savanoriavime“, nes yra žmonių, kuriems, pvz., patikimumo/saugumo ar priklausymo grupei poreikis yra kur kas svarbiau nei individualių pasiekimų išryškinimas. Itin pažangios organizacijos, teikiančios prioritetą komandiniam darbui, yra linkusios suvienodinti visų įmonės darbuotojų pareigybes.

Dėl darbo turinio, jau F. Hercbergas nustatė, kad darbo užduočių turinys veikia motyvuojančiai ir suformulavo pasiūlymus pasikartojančioms užduotims praturtinti, kad darbuotojas pajustų jam patikėto darbo vertę, svarbą, sudėtingumą. Taigi, „keisti savonoriavimo kryptį“ tikrai būtų prasminga. Tik norint sėkmingai pritaikyti F. Hercbergo teoriją praktikoje, reikėtų sudaryti darbo aplinkos ir ypač motyvuojančių veiksnių sąrašą ir pateikti juos organizacijos nariams/darbuotojams, kad šie nurodytų savo prioritetus, o ne primesti jiems savo įsivaizdavimą.

Kiekvienoje organizacijoje svarbus vaidmuo motyvuojant ir išlaikant savo darbuotojus tenka lyderiui – vadovui. Nuo jo profesionalumo priklauso, ar pavaldiniai jaučia paramą, ar atsižvelgiama į jų pasiūlymus, ar yra tarpusavio pasitikėjimas, galimybė kartu spręsti problemas, kiek aiškūs nurodymai ir kt.

Komentaro autorė pamini pokalbio svarbą su paliekančiu organizaciją žmogumi. Tai puiki prevencinė priemonė, kuri leidžia užkirsti kelią panašiems atvejams ateityje. Ypač norėčiau atkreipti dėmesį į išsakytą mintį, kad svarbu išeinančiajam palikti „atviras duris“ („iš anksto pasakyti žmogui, kad turi teisę atsisakyti dalyvauti projektuose, padaryti pertraukas tarp savanoriavimo ir vis tiek likti savanorių organizacijos nariu“), kad šis jaustų, kad ir toliau priklauso savanorių organizacijai („...per new's groups'us ar panašiai vis siųsti pranešimus apie dabartinę organizacijos veiklą, naujus projektus...“), jei kartais šis nuspręstų sugrįžti. Atkreipiamas dėmesys į dažną aktyvaus šiuolaikinio jaunuolio gyvenimo būdo palydovą – įtampa, jausmų sumaištį, kas ilgainiui gali sukelti nuolatinį stresą, kuris gali sukelti kur kas sunkesnę būseną, pasireiškiančią fiziniu ir psichiniu nuovargiu, išsekimu, motyvacijos stoka, apatija.

Užsimenama apie nepiniginių motyvavimo metodų įvairovę (tokių, kaip garbės lenta, padėka, nemokamas bilietas į labdaros koncertą, fotografijų parodą), bei jų efektyvumą. Belieka pridurti, kad yra įmonių, kurios puikiai išnaudoja nepiniginius darbuotojų skatinimo metodus ir leidžia pasireikšti savo neribotam kūrybiškumui, kartais net sunkų kasdienį darbą paversdamos žaidimu ir nesibaigiančiu nuotykiu. Ką jau kalbėti apie mūsų šalį pasiekusius amerikietiškus darbuotojų motyvavimo būdus...

III–as atsakymas, Asta

Vėlgi, komentaro autorė užsimena apie darbo turinio reikšmę motyvacijai. Išsakoma mintis, kad darbo atlygis gali būti puikus motyvatorius: „Labai sudėtinga išlaikyti žmones, kai už tai negauna jokio atlyginimo.“ Verta pastebėti, kad kol žmogus jaunas, dažniausiai jį motyvuoja vien jau galimybė įgyti praktinę darbinę patirtį ir apima džiaugsmas, kai pamato savo pastangų rezultatą (parašytas ir pristatytas projektas, įvykęs jo organizuotas renginys ir t.t.). Tačiau vėliau ateina laikas, kai ir piniginis atlygis nebemotyvuoja, jeigu žmogaus asmeniniai poreikiai yra minimalūs, pvz., „išsimiegoti ir pavalgyti“ – tai toks žmogus paprastai, geriau pasirinks lengvesnį, paprastesnį darbą, nors ir už mažesnį atlygį. O Jūs pats, ar sutiktumėte dirbti puikiai apmokamą darbą, nors jo darbo turinys – tai duobės iškasimas ir užkasimas, nepriklausomai nuo oro sąlygų? O jei taip – tai kiek laiko?

Dėl teiginio, kad „...nariai turi būti motyvuoti ir motyvuojami“ – jeigu kalbėti apie darbuotojų vidinę ir išorinę motyvaciją – tai teoriniuose šaltiniuose užsimenama, kad kiekvieno darbuotojo motyvaciją lemia: 50 proc. aplinka bei vadovas, bei 50 proc. motyvacijos priklauso nuo jo paties. Plačiai paplitusi verslo praktika, kai vadovai ieško darbuotojų su „blizgančiom akim“ ir viltimi, kad toks darbuotojas net ir neskatinamas sugebės pasiekti puikių rezultatų bei bus lojalus įmonei – taigi, tuomet dažniausiai tenka skaudžiai nusivilti.

V–as atsakymas, Ainius

Šio laiško autorius savo atvejo analizę pradeda nuo žodžių: „Manau situacija yra paprasta...“. Psichologai turi profesinį pastebėjimą, kuris sako, kad, jei kliento situacija tau atrodo aiški, žinoma, paprasta – tai būtina susirūpinti, nes, akivaizdu, kad yra dalykų, kurių nepastebi. Net ir šiuolaikiniame pasaulyje žmogaus psichologija išlieka viena kontraversiškiausių bei sudėtingiausiai tyrinėjimų mokslo sričių.

Iš tikrųjų ankstyvosios motyvacijos teorijos yra pagrindas ant kurio išaugo šiuolaikinės teorijos. Vadovai praktikai, aiškindami darbuotojų motyvaciją reguliariai naudoja šias teorijas ir jų terminologiją, ypač vis dar plačiai taikoma A. Maslow poreikių hierarchiją. Savanoriška veikla organizacijoje gali būti puiki vieta tenkinti aukštesniojo lygmens poreikius. Deja, nebūtinai patenkinamas žemesniojo lygmens poreikis sužadins aukštesnįjį, be to, tokia poreikių eilė nėra visuotinai pastovi.

Komentaro autorius užsimena apie organizacinės kultūros (organizacinė kultūra – tai vienodų įsitikinimų, kuriuos turi organizacijos nariai, sistema, išskirianti organizaciją iš kitų) įtaka narių motyvacijai: „Grupės vieningumą ir stipresnį ryšį tarp narių galima būtų skatint sukuriant kažką originalaus, kas būtų būdinga tik šiai organizacijai, pvz.: specifiniai rūbai susirinkimo metu, ritualai, susirinkimo vieta ir pan.“ Aiški organizacinė kultūra ne tik teikia tapatumo jausmą, apibrėžia ribas, bet ir sustiprina socialinė sistemos stabilumą. Kultūra perduodama įvairiais būdais, iš kurių S.P. Robbins teigimu, patys veiksmingiausi – materialūs simboliai, ritualai, pasakojimai bei kalba.

Paminėtas labai svarbus dalykas – tikslai: „...numatant ilgalaikius tikslus, kad nariai žinotų, ko jų organizacija siekia ir galėtų tuo didžiuotis“. Žmones organizacijoje išlaikyti ir motyvuoti padeda aiškiai suformuluoti ir iškelti tiek individualūs, tiek visos organizacijos tikslai. Galima prisiminti Nokia Corporation pavyzdį, kai jos veiklos pradžioje personalą motyvavo: iš pradžių – noras išsaugoti savo bendrovę, o vėliau – tikslas pasiekti, kad ji kažką reikštų jiems patiems ir jų šaliai. Tuo metu vadovai savo darbuotojus apibūdino taip: „Laimingi blogai apmokami žmonės”.

Kalbama apie karjeros planavimą, kaip galimybę skatinti konkurenciją tarp organizacijos narių: „...atitinkamas pareigas užimantis žmogus ir atitinkamas privilegijas gaunantis, turi nuolat stengtis vykdyti įsipareigojimus, kadangi bet kas kitas, geriau dirbantis ar rodantis daugiau iniciatyvos gali užimti jo vietą.“ Tyrimais yra nustatyta, kad rungtyniavimo poveikis priklauso nuo noro dirbti ir meistriškumo sieko įtakos (J.T. Spence, 1983), t.y. siekiantys profesinio meistriškumo bei darbštūs žmonės pasiekia daugiau, jei jie nėra labai rungtyniaujantys. Be to, svarbu atsižvelgti į organizacijos puoselėjamą kultūrą. Jei orientuojamasi į komandinį darbą, kai darbas organizuojamas ne pavienių žmonių, o komandų pagrindu – tai konkurencijos skatinimas tarp narių gali duoti priešingų rezultatų nei tikimasi.

Dėl darbo organizavimo ir atsakomybės pasidalinimo tarp narių, akivaizdu, kad užduotys yra mieliau vykdomos, kai pats žmogus turi galimybę ją pasirinkti ir, mato, kad visi komandos nariai yra vienodai įtraukti į darbą. Tam įmonėse taikomi labai įvairūs metodai, kurie padeda užtikrinti tinkamą darbo organizavimą: pildomos įvairios darbo apskaitos formos, kuriose darbuotojai žymi, kokius darbus ir kada jie atliko, užduočių kortelės ir t.t. Taip pastebimas kiekvieno indėlis.

Dėl pasiūlymo: „Padaryti reikiamus pakeitimus, numatyti ilgalaikius tikslus bei planus ir tuomet susisiekti su dingusiu nariu bei pranešti apie pokyčius.“ Norėčiau pastebėti, kad pokyčiai pasieks tikslą tuomet, kai dėl jų bus susitariama bei atsižvelgiama į konkretų žmogų, o ne tiesiog informuojant apie jau priimtą spendimą, jį primetant. Tokiu atveju, rizikuojama „prašauti pro šalį“.

http://www.youtube.com/watch?v=u6XAPnuFjJc&feature=player_embedded

Čia truputį į temą apie motyvacijas (angliskai).

Atsakymų komentavimas - nuostabi idėja  

 Labai įdomu buvo skaityti dalyvių siūlymus, bei ekspertės komentrus. Bendrai pasvarsčius nutarėme, kad taikliausiai atsakė Eglė ir Masha. Šią pusiausvyrą persvėrė į Eglės pusę keiso užsakovo nuomonė, taigi LAIMĖJO EGLĖ! 

Eglė gaus žurnalą "Versus" į savo pašto dėžutę 6 mėnesius iš eilės, o mūsų laukia kitas, nemažiau įdomus keisas.

 Valio! Labai džiaugiuosi laimėjusi šį vertingą VERSUS prizą. Beje, puikus žurnalas, kas dar neskaitote, tai pats laikas pradėti Tikiuosi, kad keiso užsakovai  iš visų mūsų idėjų gaus labai realios naudos ir, pritaikę mūsų visų patarimus pagal savo organizaciją pasieks norimų rezultatų. Dar kartelį sėkmės jiems.

 Labai idomus straipsnis/tema, tikrai iskyla problemu, kad ne tik daugiau ka sakyt, kaip labas ir viso gero, dar prisireikia ir sumastyt kaip tai padaryti